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解密“新”银行

时间:2017/04/26

在银行业有个老掉牙的论调,大致意思是,“三期叠加”的当下,靠传统的路径做银行,整个行业都感觉盈利的道路越来越窄。

贷款远没前几年那么好放了,但银行们冲规模拉利润的“业绩冲动”又没变,于是整个去年,我们看到两大现象:

第一,傍着房地产类贷款、傍着房贷不放手。那是因为没有足够的能力去找到实体经济里活跃的部分,只能简单粗暴地找到房地产这堆正在堆积的泡沫,一荣俱荣、到时候一险俱险。麻烦的是,房地产类贷款遇到了强调控、额度管理了,这条路又走不下去了。于是一些银行又回到了政府类平台类贷款上,好歹依托点政府信用,也算是资产荒里的一小片安全港了。

说来说去,做业务做风控,还是只会在“顺周期”时期的懒办法,还是只会那些老思维。

第二,表内起不来就往表外做文章。一大批中小银行们玩了好一把表外扩张,但其中又难免有监管套利、空转套利的色彩,变了法地加杠杆。现在银监会一板脸、一严查,这条路子也难走了。

怎么办?大伙都想开拓出新的模式,不过新模式却还在摇篮里、探索中。

今天的“愉见财经”就想立足于这个背景,来探秘一家新银行——上海华瑞银行的做法。这家才经营了两年的年轻银行,上手就遇到缺乏网点(只有一个网点)、缺乏齐全的业务资质(还得耗时一个一个去批)、缺乏对大客户的议价能力、甚至也缺乏像网商、微众银行这样的可依托阿里和腾讯的生态场景。

那么,在银行大哥们都觉得业务难做的实体经济疲弱期,这样一家相对传统银行而言某种程度上还有着“先天不足”的民营银行,是怎样活下来、还能活得挺滋润的呢?一向低调的华瑞,即便规模紧追网商、微众,去年利润已近1.5亿,自贸、科创、互金三大事业部已经摸索出了成体系的战术,但市面上您还读不到一篇对这家银行的业务模式完整解读。

“愉见财经”就此专访了华瑞银行行长朱韬,庖丁解牛这家新银行的全套打法。

第一式 科创事业部:投贷联动 合纵连横

说来有趣,这个事业部最早的命名是“普惠金融事业部”,当时拟定的策略是参考类似泰隆银行的小微业务模式,还想着靠业务员走街串巷去开拓客户。去年一月份,普惠部翻牌成“科创金融事业部”,“走街串巷”想法被颠覆,就此探索一条完全不同于传统银行拓展中小客户之路。

这套打法的原型是美国硅谷银行,基石是华瑞银行获批成为首批10家投贷联动试点银行之一,投贷联动采用的是以认股期权作为贷款风险抵补的模式,华瑞为此专门设立投资功能子公司。

新诞生的银行没有各地网点触角、也没有一大批客户经理,那客户从哪里来?华瑞的办法是和市场一线的排名前100位的VC机构谈合作,其中40家正式签署了战略合作协议。这种合作甚至开拓到了VC机构的母基金那里。

这么一联合,项目自然来,而且还相当于多了一道VC们先做了的前置风险把关。去年一年,VC们共推荐过来170多个项目,这些项目相当于已经过审了VC们挑剔的眼光,而华瑞再要择他一道,从当中挑了30多个贷款落地,进行投贷联动。

VC们为啥乐意跟华瑞合作呢?很简单,他俩正好是企业成长需要资金支持的前后道环节,华瑞甚至可以加入募集资金时的配资,华瑞也在投资机构派出观察员参加投资决策会。

再加上,VC投完了企业,也是要做投后跟踪管理的,而这企业一旦进入了华瑞的金融辐射范畴,华瑞开创了一套“跟单融资系统”,里头有VC们非常关心的企业核心运营数据。听说,VC还会经常到华瑞这里来做回访。

这里的一个关键点,是华瑞研发的“跟单融资系统”。这套系统的大抵玩法,是破除传统银行的抵押物依赖,把融资和企业内部业务链条结合,让贷款去“跟”企业的包括订单在内的各种业务“单”,据此把一大块授信切割成小额、高频的在线放款,现在的“最小颗粒度”已经可以做到“每天”放款和还款。

打个比方,以一家在线二手车买卖平台为例,“跟单”就是通过嵌入这个平台的后台系统,跟他每天进货和卖出的车辆,实时掌控他的现金流情况,并据此每天按实际所需资金量,给平台放款或接受其还款。

连横完了再合纵——华瑞不像阿里、腾讯家的银行,没有天然的业务“场景”,那就在既有客户身上“再吃一道”、顺藤摸瓜,把他的需要金融服务的客户、以及客户的客户,也变成自己的客户,进入一个金融生态,他的场景就是华瑞的场景。

何乐而不为?既然华瑞已经掌握了这些客户的核心经营数据,都可以“跟单”别人了,那就可以顺着对方的产业链、供应链、资金链摸下去,干脆让金融服务变成“开放平台”。

合纵比较初级的做法,类似于市面上已常见的助贷模式;升级的做法,则是用开放平台金融输出的方式,把融资、支付等一系列金融业务,延伸到这些既有企业客户的生态和场景里。

第二式 互金事业部:把银行开到别人家的APP里

上述这一套“开放平台”的打法,从内部架构来看,落在了华瑞银行的互联网金融事业部。

和科创金融事业部也翻过一次牌、改过一次业务模式一样,互联网金融事业部也是由原零售金融事业部翻牌而来,当时华瑞银行还考虑过线下发借记卡等打发,但配套零售业务资质和银行网点的暂时局限性,让华瑞不得不换脑另想法子。

无路可走有时候却恰恰会逼出一条新路。

华瑞找到的“开放平台”的新路子,是把自有的标准化、模块化的金融产品上到平台上,供合作伙伴调用、放到别人的APP上,甚至贴牌成别人APP上的产品名。

您可以将这种“把银行开去别人APP里”类比成“把ATM设去商场、地铁里”。

用华瑞银行行长朱韬的原话来说:“开放平台在IT行业已经屡见不鲜,但在银行业,还是个新思维。”

具体来看这种模式,其实是此前“助贷”模式的“往前走一步”,形成直贷。以其与一家线上租房创业公司的合作为例,后者在自己的租房APP上嵌入了华瑞的平台,但可“贴牌”上这家公司自己对金融产品的命名;在平台上,这家租房公司的租客们可调用由华瑞银行开发上架的标准化、模块化产品,比如现已开发上线的账户、支付、融资产品等。

这套模式背后的技术支撑,是通过集成多个API功能接口,并串联API接口之间的业务逻辑,同时包含逻辑间页面设计,提供一套多功能、即插即用、菜单选择的对外服务软件包/插件。这使其可以被快速植入各个企业的应用APP中。

也有观点把此模式理解为“B” to“小B”to“C”。

华瑞的做法,和业内既有的场景“闭环”打法并不相同。这种平台是开放出去的,但用户一旦使用,支付数据是华瑞送的、贷款是华瑞放的、电子合同的甲方是华瑞银行。

在这个模式中,最值得玩味的,是风控和定价权的合作、乃至某种程度的外包和让度。

在贷款定价方面,“愉见财经”摸到的华瑞的门道是,他们给到作为中间方的合作企业一个“底价”定价,合作企业可根据在他线上平台上的、他更为了解的C端贷款客户们的具体情况,通过“手续费”的方式在一定范围内事实上实现某种价格调节功能。

不过这种调节可未必一定是加一道。互联网思维促动下,说不定还是减一道。有的合作企业会收取一些手续费,有的合作企业则会进行“补贴”以增加获客和客户黏性。

这也是华瑞在经营考核方面,考虑到要提高了“小B”们合作的积极性从而扩大银行业务规模,开创的分润机制的一部分,根据合作方所带来的客户数、交易量、营收情况等进行效益考核与评估。

伴随着定价权一定程度让度的,还有合作的风控模式。仍然以上述线上租房公司合作为例,除了银行本身中后台的风控环节外,这家租房公司对客户租金“付三押一”中的“押一”,事实上也形成了这些租客申请消费信贷的一种类“保证金”。

在这种新型组织架构中,“客户经理”、“产品经理”等职能角色其实是由银行和居于中间人位置的合作客户一起完成的,各个角色已经“虚实结合、互为支持”。

华瑞的这套体系在去年秋天才开始开放给种子用户试用,而通过和互联网上的初创企业合作把金融业务延伸到线上平台的C端,目前华瑞已经“顺藤摸瓜”,覆盖了120多万的客户。合作企业的行业已包括在线租房、在线教育、酒店设备、内容服务等领域。

前不久,这一被华瑞命名为“极限SDK”的综合金融产品才正式上线。

再把视野放大到华瑞整体业务战略中,这套借力别家的场景去够到“C”端的业务隶属于互联网金融事业部,他们是顺着居间的“小B”合作企业开发出的场景,这些“小B”企业又隶属于科创金融板块。从整体战略来看,在“小B”业务生态里“再吃一道”其“C”端客户,一是对B端客户的纵深服务,二是反向对B端客户的交易量、流量信息有了更精准的贷(投贷联动)后掌控;三是,华瑞银行自体两大战略板块的业务形成了互为侧防、交相掩护及推进的关系。

科创金融初步已经做到30亿的规模,还没有不良没有违约,这或许和商业模式息息相关。

第三式 自贸金融事业部:和传统银行错位竞争

相比前两式,自贸金融事业部的脑动并不大,在这块业务板块,华瑞并没有突破传统银行的业务模式,只是在对企业的风控和准入方面做了一些适应性调整,以便错位竞争。此外,自贸金融也算是华瑞这家注册在自贸区里的银行的天生优势。

这块的业务模式包括供应链金融;和园区合作类贷款,比如园区租赁贷;再和融资租赁、消费金融、汽车金融这样的客户进行合作推出联合贷、助贷模式;服务大企业下游客户;以及跨境项下业务,比如跨境拆VIE结构红筹回归等。

华瑞的特色,第一是合作同业、包括一批非银机构。比如拆VIE,客户关系是华瑞的,金融方案是华瑞来给客户提供,但业务还是要和比如建银国际、中信建投之类的同业合作。

特色第二,是在风控和准入环节区别于传统银行、尤其是传统大行。比如在做某中字头建筑公司的业务中,这家大企业议价能力强、适合大银行来服务,但他的承包商、供应商们,不少是大行做客户白名单时被刨在外头的。

风控模式中,大行更多看重大公司给不给你做兜底担保,但诸如华瑞这样的小银行则另看交易数据(比如看交割单)、运营数据,立足于数据和运营控制来做风控。

三套打法,即便走到这里,华瑞有他已经理顺的基本模块,也有他需要继续探索开拓的路径。300多亿规模、暂时的零不良率,走到这里,是首战告捷,但或也是不少业务还没到风险暴露期的第一步。这样的模式能以多大的效率开拓客户、拉动规模和效益还有待观察;科创金融板块中,目前投资公司还没落地、认股期权还没有行权,这一块业务模式还没有走到完整的闭环阶段;此外,即便有了新模式,民营银行仍有着缺乏足够的业务牌照和业务资质的短板,要从“线上”大规模走到“线下”,怕是前路仍有挑战。

不过话又说回来,华瑞还有点小挑剔呢,人家可不觉得拉到篮里都是菜,而是想要找契合他们属性的核心客户:比如有互联网商业模式的、有一手硬碰硬的科技技术做支撑的、受到资本市场青睐的、有跨境业务因此有跨境金融诉求的。这样一来,华瑞的算盘就是未来至少有两个事业部能“一鱼多吃”综合服务这个客户的。这也是所谓的“黏性”。

某股份行零售条线负责人观察称,如何让传统的银行模式与新生的互联网生态相结合,如何把握不同场景和用户的风控标准,如何建立一个可持续合作机制等,仍需要一定周期验证。